Haier где производят
Haier: бренд, производитель, дистрибьюторы Haier
Страна:
Год основания:
Haier — китайская торговая марка, под которой производится различная бытовая техника, климатическое оборудование и электроника.
В переводе с китайского «haier» означает «море».
Компания Haier была основана в 1984 году путем слияния китайской компании Qingdao Refrigerator Co. (Холодильная компания Циндао) и немецкой Liebherr. Именно на оборудовании Liebherr тогда производилась техника.
В 90-х годах компания Haier начала экспансию на внешние рынки, размещая свои производственные мощности во многих странах.
По данным Euromonitor на 2008 год, Haier — второй (после Whirlpool) по величине производитель холодильников в мире и крупнейший на китайском рынке бренд бытовой техники. На мировом рынке доля Haier достигала 6,3 %.
В 2012 году компания приобрела 90% акций производителя крупной бытовой техники Fisher & Paykel.
22 апреля 2016 года компания Haier запустила завод по производству холодильников в городе Набережные Челны в Республике Татарстан.
В 2018 году Haier поглотила компанию Candy Hoover Group со всеми её брендами (Candy, Hoover, Вятка, Rosieres, Zerowatt, Iberna и др.).
Сегодня Haier — это один из ведущих мировых производителей бытовой техники и электроники, который ассоциируется у клиентов с безупречным качеством, профессиональным сервисом и разумными ценами.
Продукция включает в себя огромный ассортимент техники: холодильники и морозильные камеры, стиральные машины, плиты, пылесосы, телевизоры, планшеты, водонагреватели и кондиционеры, телевизоры, планшеты, смартфоны и многое другое.
Продукция
Ноутбуки
Холодильники
Морозильники
Духовые шкафы
Варочные панели
Плиты
Вытяжки
Стиральные машины
Посудомоечные машины
Винные шкафы
Тостеры
Чайники и термопоты
Мясорубки
Пылесосы
Водонагреватели
Кондиционеры (сплит-системы)
Телевизоры
Смартфоны и мобильные телефоны
Планшеты
Производство
Страны-производители Haier — Китай, Россия, Беларусь
- Россия — холодильники и морозильники, стиральные машины, телевизоры
- Беларусь — водонагреватели
- Китай — кондиционеры, прочая техника
TPV CIS (электроника)
Мидеа-Горизонт (МБТ, климат)
Qingdao Haier Industry Zone (КБТ, электроника, климат)
Jinling Electrical Co Ltd (КБТ)
Хайер Фридж РУС (КБТ)
Hena Digital Technology (Shenzhen) (электроника, компьютеры)
КВАНТ-Воронеж (электроника)
Renta Elektrikli Ev Aletleri Sanayi Ve Dis Ticaret Limited Sirketi (КБТ)
Поставщики Haier
Хайер
Мерлион
Haier – История компании
В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier.
На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования.
Директор компании Чжан Жуйминь делает ставку на качество, а не на объемы производства.
В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier. На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования.
Компания получает первую национальную премию в области качества.
Haier выходит на лидирующие позиции в КНР по производству холодильников, а рост уровня продаж составляет 80% ежегодно.
Компания получает первую национальную премию в области качества.
Haier открывает производственные мощности за рубежом.
Первоначальной точкой становятся производственные площади в Индонезии, а на следующий год к ним присоединяются заводы Haier на Филиппинах и в Малайзии.
Haier открывает производственные мощности за рубежом.
Haier открывает собственный научно-исследовательский институт.
В него входят лаборатории шумовых характеристик, лаборатория теплофизических свойств, вибролаборатория, лаборатории тестирования электродвигателей и бытовой техники, а также другие научные центры.
Инновации становятся одним из приоритетов – на сегодняшний день Haier принадлежит уже более 10 000 сертифицированных патентов.
Доход компании в одних только Соединенных Штатах достигает 200 миллионов долларов США, а совокупный доход оценивается в 7 миллиардов долларов США. Для размещения сотрудников американского представительства компания покупает здание в самом сердце Манхэттена.
Haier открывает собственный научно-исследовательский институт.
Haier продолжает развивать сеть торговых представительств по всему миру. Сеть кампании насчитывает более 80 зарубежных филиалов, и их число постоянно растет.
В этом же году Haier входит в список самых конкурентных компаний планеты, оказавшись на почетном 28 месте.
Haier продолжает развивать сеть торговых представительств по всему миру. Сеть компании насчитывает более 80 зарубежных филиалов, и их число постоянно растет.
Haier покупает производителя бытовой техники Sanyo's Southeast Asia и всего за 8 месяцев выводит его из кризиса.
Еще через год компания приобретает крупный новозеландский бренд Fisher&Paykel — производителя техники класса люкс.
Haier последовательно принимает участие в разработке международных стандартов — сейчас на счету компании уже 447 международных стандартов качества.
Haier покупает производителя бытовой техники Sanyo's Southeast Asia и всего за 8 месяцев выводит его из кризиса.
Haier в седьмой раз возглавляет глобальный рейтинг производителей крупной бытовой техники по данным Euromonitor, при этом доля компании в мировых розничных продажах впервые превышает 10%. Ежегодный рост онлайн-торговли составляет 200%.
Haier также возглавляет рейтинги Euromonitor International по трем категориям: холодильное оборудование, бытовые приборы для стирки белья и электрические холодильники для вина.
В 2015 году Чжан Жуйминь, председатель совета директоров Haier, входит в список «Thinkers 50», что по престижности можно сравнить с премией «Оскар» в области глобального управленческого мышления.
Ассортимент компании уже насчитывает тысячи наименований — от стиральных машин, кондиционеров и микроволновых печей до ноутбуков и смартфонов.
Haier в седьмой раз возглавляет глобальный рейтинг производителей крупной бытовой техники по данным Euromonitor.
23 августа, Москва. Открыт первый розничный магазин Haier на территории России Магазин открыт в торговом центре “Черемушки”, технологическом центре Западного округа столицы. В пространстве шоу-рума представлены модели бытовой и цифровой техники компании. Магазин стал флагманским для Haier, продукция которой до этого момента была представлена в ведущих гипермаркетах бытовой и цифровой техники (Эльдорадо, М-Видео, DNS и др.), и в собственном интернет-магазине haieronline.ru, запущенном в 2016 году
23 августа, Москва. Открыт первый розничный магазин Haier на территории России
28 августа в г. Набережные Челны один из ведущих мировых производителей бытовой техники и электроники Haier открыл первый объект Индустриального парка – завод по производству стиральных машин.
Завод стиральных машин оснащен уникальным инновационным технологическим оборудованием последнего поколения, позволяющим производить минимум 13 различных моделей в год. На данный момент производственная мощность завода составляет 500 000 ед./год, после модернизации и установки дополнительной производственной линии она увеличится вдвое.
Индустриальный парк Haier планирует предоставить 5 000 рабочих мест, из которых 420 человек уже задействованы в обеспечении бесперебойной работы завода стиральных машин. Для подготовки высококвалифицированных кадров в Набережных Челнах уже открыт учебный центр Haier, одновременно с этим проводятся стажировки на заводах Haier в Китае, в провинции Шаньдун.
В городе Набережные Челны открыт первый объект Индустриального парка – завод по производству стиральных машин.
Новый завод будет располагаться в Индустриальном парке Набережных Челнов. С его появлением увеличится производственный потенциал региона, а местные жители получат новые рабочие места.
Haier Smart Home введут в эксплуатацию во втором квартале 2022 года. Здесь будут производить продукцию по технологиям IoT и умного дома.
Начало строительства четвертого объекта в Индустриальном парке — Умного завода Haier Smart Home, где будут производить холодильное и морозильное оборудование.
В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier. На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования.
Директор компании Чжан Жуйминь делает ставку на качество, а не на объемы производства.
В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier. На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования.
В крупном китайском городе Циндао основана компания Haier. На тот момент основным направлением Haier было производство высококачественного холодильного оборудования.
Директор компании Чжан Жуйминь делает ставку на качество, а не на объемы производства.
Компания получает первую национальную премию в области качества.
Haier открывает производственные мощности за рубежом.
Haier открывает собственный научно-исследовательский институт.
Haier продолжает развивать сеть торговых представительств по всему миру. Сеть компании насчитывает более 80 зарубежных филиалов, и их число постоянно растет.
Haier покупает производителя бытовой техники Sanyo's Southeast Asia и всего за 8 месяцев выводит его из кризиса.
Haier в седьмой раз возглавляет глобальный рейтинг производителей крупной бытовой техники по данным Euromonitor.
Компания Haier пришла на российский рынок в 2007 году. К этому моменту Haier уже был одним из ведущих производителей бытовой техники в мире, глобальной корпорацией с производственными площадками и научно-исследовательскими центрами в Европе, Северной Америке, Азии, на Ближнем Востоке и в Африке.
2019
Открыт первый объект Индустриального парка в городе Набержные Челны – завод по производству стиральных машин.
Общая площадь Парка составляет 1 277,3 тыс. м². Инфраструктура соответствует международным стандартам Haier и разделена на три зоны: высокотехнологичных предприятий по производству бытовой техники Haier, центра исследования и разработок и логистического терминала для экспорта готовой продукции в страны Европы. Кроме того, предполагается наличие вспомогательной зоны, включающей в себя общежитие для сотрудников, банки, супермаркеты и другие объекты.
Индустриальный парк Haier планирует предоставить 5000 рабочих мест, из которых 420 человек уже задействованы в обеспечении бесперебойной работы завода стиральных машин. Для подготовки высококвалифицированных кадров в Набережных Челнах уже открыт учебный центр Haier, одновременно с этим проводятся стажировки на заводах Haier в Китае, в провинции Шаньдун.
Церемония открытия. Смотреть 18 фото
2016
Открыт завод Haier по производству холодильников в городе Набережные Челны
За 32 года присутствия на мировом рынке бытовой техники и электроники компания Haier завоевала не только 9 престижных наград и премий в своей области, но и признание покупателей.
В основе глобального успеха Haier в более чем 100 странах мира лежит стремление компании быть близко к покупателю: именно на этом принципе вот уже много лет строится работа всего международного концерна.
Мировое признание бренда Haier
Более 40 технологичных производственных линий на базе интернета
Возможности дистрибуции и логистики
Бесплатная доставка до двери по всей России
Расширенная гарантия при покупке на haieronline.
ru
и в фирменных магазинах Haier
Кешбэк от 10% Haier-баллами
за каждую покупку
Trade In Услуга доступна на территории
Москвы и Московской области
Бесплатная установка стиральных машин,
стирально-сушильных машин
и cушильных машин
Кто такой Haier? Обзор нового владельца GE Appliance
Рекомендации независимо выбираются редакторами Reviewed.
Покупки, сделанные по приведенным ниже ссылкам, могут принести нам и нашим партнерам-издателям комиссию.
Сегодня утром General Electric объявила о том, что согласилась продать свое подразделение бытовой техники Haier Group за 5,4 миллиарда долларов, передав один из самых известных американских брендов в руки одной из крупнейших компаний Китая.
Хотя Haier продает больше бытовой техники, чем любой другой производитель в мире, она все еще относительно неизвестна в США. Поскольку Haier использует приобретение GE для дальнейшего расширения своего глобального присутствия, может быть полезно получить более полное представление о компании история и стратегия.
Большинство американцев, которые слышали о Haier, вероятно, знакомы с ее компактными холодильниками, кондиционерами, портативными стиральными машинами и недорогими телевизорами.
Эта анонимность достигается, несмотря на все усилия Haier. Компания производит холодильники в Камдене, Южная Каролина, с 2000 года, а в 2005 году пыталась приобрести Maytag за 1,3 миллиарда долларов.
Совсем недавно Haier наняла целый список ветеранов индустрии бытовой техники и инвестировала 2,8 миллиона долларов в новый технологический центр в Эвансвилле, штат Индиана. Новый компактный кухонный гарнитур дебютировал в 2015 году, а на выставке CES 2016 компания Haier продемонстрировала полноразмерную технику, разработанную специально для рынка Северной Америки.
Предоставлено: Reviewed.com / Ben Keough
Компактная бытовая техника Haier на выставке Dwell on Design в 2015 году. рынке США. Условия продажи означают, что китайская компания будет использовать один из самых легендарных брендов Америки в течение следующих 40 лет.
«Они уже какое-то время пытаются проникнуть в США», — сказал Боб Бэрд, вице-президент по мерчандайзингу компании Home Depot, которая продает как мелкую бытовую технику Haier, так и крупную бытовую технику GE. «Очевидно, что это билет, который позволяет сделать это очень быстро».
До того, как компания Haier начала свою деятельность в качестве импортера в Циндао в 1930-х годах, прошло много времени.
В 1984 году харизматичный Чжан Жуйминь возглавил тогдашнее государственное предприятие, превратив убыточную компанию в одно из самых известных и прибыльных предприятий Китая.
В истории, которая была пересказана в бесчисленных рекламных материалах и тематических исследованиях бизнес-школ, Руймин убедил своих сотрудников в необходимости контроля качества, разбив молотком некачественные холодильники, как только они сошли с конвейера. (Этот молот теперь хранится в штаб-квартире Haier в Циндао.)
Продажа может, наконец, положить конец саге, которая продолжается с 2008 года. Немецкий производитель холодильников, предоставивший столь необходимые технические знания в 1980-х годах.
По словам Криса Кристофера, директора отдела потребительской экономики IHS Global Insight, по мере того, как китайская экономика процветала, а растущий средний класс впервые покупал стиральные машины, холодильники и кондиционеры, внутренний бизнес Haier процветал. Теперь большая часть китайского среднего класса уже владеет крупной бытовой техникой, а легкие деньги достать немного сложнее.
"Это все еще хороший рынок, но уже не тот низко висящий фрукт, который был там 15 или 12 лет назад", - сказал он.
Вот почему быстрый выход на рынок США имеет для Haier финансовый смысл. «Повсеместно одна экономика, которая выглядит относительно хорошо, — это экономика США. И большая часть тяжелой работы выполняется потребителем и жильем до определенного момента», — сказал Кристофер. «Когда люди переезжают в этот новый дом, они склонны покупать эту бытовую технику».
Со стороны GE Appliance продажа может, наконец, положить конец саге, которая продолжается с 2008 года, когда GE впервые объявила о намерении продать свой потребительский бизнес, чтобы сосредоточиться на программном обеспечении, здравоохранении и тяжелой промышленности. С тех пор многие возможности были упущены, в том числе недавнее предложение о продаже шведской компании Electrolux AB за 3,3 миллиарда долларов.
По словам Бэрда, это приобретение, скорее всего, приведет к притоку инвестиций в существующий бизнес GE Appliance, а для клиентов и сотрудников GE будет вести обычный бизнес.
«Я бы расценил это как положительный момент для GE Appliances, — сказал Бэрд.
Фото: GE Appliance
Рабочие собирают стиральные машины GE с вертикальной загрузкой на заводе Appliance Park в Луисвилле, штат Кентукки.
Это пошло бы по образцу китайских приобретений в автомобильной промышленности. Например, китайский автопроизводитель Geely приобрел шведскую Volvo у Ford в 2010 году. С тех пор Geely сохранила большую часть производства и операций Volvo в Швеции, но также инвестировала 11 миллиардов долларов, что позволило компании выпустить совершенно новую линейку автомобилей. В целом они были хорошо приняты как публикой, так и автомобильной прессой.
По крайней мере, теперь у GE Appliance есть некоторая стабильность, что позволяет сотрудникам сосредоточиться на новых продуктах, а не на проблемах с собственностью.
— Теперь у нас есть окончательный план, — сказал Бэрд. «Они будут принадлежать Haier, и они смогут двигаться вперед и не беспокоиться о том, что произойдет завтра».
Некоторый прецедент исходит от Fisher & Paykel, которую Haier приобрела в 2012 году. Хотя базирующаяся в Новой Зеландии компания значительно меньше GE, с тех пор она в основном работает независимо, выпуская множество новых продуктов, произведенных на существующих заводах в Новой Зеландии и Таиланде. .
Вопросы о рабочих местах и производстве уже обсуждались ранее. И мэр Луисвилля Грег Фишер, и представитель GE Appliances подтвердили, что штаб-квартира GE Appliance останется на огромном объекте Appliance Park в Луисвилле, штат Кентукки, чьи многочисленные сборочные линии были значительно модернизированы благодаря инвестициям GE в размере 1 миллиарда долларов в свой бизнес по производству бытовой техники. с 2012 года.
Haier также заявила, что вступит в дополнительные стратегические партнерские отношения с GE, хотя еще неизвестно, будет ли название GE применяться к продуктам Haier в других категориях. Ожидается, что основные предприятия Haier по производству мелкой бытовой техники, такие как микроволновые печи, комнатные кондиционеры и винные холодильники, останутся.
Вопросы о рабочих местах и производстве уже обсуждались ранее.
В настоящее время GE производит стиральные машины с фронтальной и вертикальной загрузкой, водонагреватели, кондиционеры и холодильники с французской дверью в Appliance Park. Она также производит холодильники side-by-side в Блумингтоне, штат Индиана; элитная бытовая техника Monogram в Селмере, Теннесси; хребты в Лафайете, Джорджия; и морозильники с верхней заморозкой в Декейтере, штат Алабама. Некоторые другие бытовые приборы производятся на заводах в Мексике и Китае, в том числе сушилки и стиральные машины начального уровня с фронтальной загрузкой.
Согласно GE, сделка была одобрена советами директоров как Haier, так и GE. Ожидается, что он будет закрыт в середине 2016 года после одобрения со стороны государственных регулирующих органов и акционеров Haier.
Путь к росту Haier
Начните с 30 миллионов ответов на QZone, Tencent и других платформах социальных сетей — все на простой вопрос: «Что вы хотите от кондиционера?» Затем обратите внимание на более чем 670 000 человек, которые принимают участие в последующем онлайн-разговоре. Вы обязательно придумаете что-нибудь крутое — или, точнее, «крутое, а не холодное». Эта концепция, почерпнутая из ответов в Интернете, стала слоганом Tianzun («Небеса»), усовершенствованного бытового обогревателя/кондиционера воздуха/очистителя воздуха Haier, выпущенного в 2014 году. Многим азиатским потребителям не нравится охлаждающий эффект обычного контроля температуры. Они бы предпочли быть «прохладными, а не холодными». Но в концепции есть нечто большее, чем температура. Воздух от большинства таких устройств в Китае сухой и пыльный. Сами машины слишком шумные, или слишком велика вероятность распространения болезней (бактерии живут в системах кондиционирования воздуха). Тем более что машины выглядят — ну как кондиционеры.
У Tianzun нет ни одного из этих недостатков. Это похожее на обелиск устройство с небольшой аэродинамической трубой, через которую проходит воздух из комнаты, в которой он расположен. Он имеет подключение к Интернету, поэтому потребители могут использовать свои смартфоны, чтобы обогреть или охладить комнату по дороге домой. Некоторые потребители, вероятно, знали, что им нужна эта функция, но они не знали, что хотят видеть, как цвет круга меняется с красного на синий по мере улучшения качества воздуха. Как только они увидели, что происходит, они попались на крючок. Продукт нацелен непосредственно на потребительский сегмент, который не признала ни одна другая компания на Западе или Востоке, и который может оказаться намного больше, чем ниша.
Создавая холодильные машины на основе этого всестороннего и многоуровневого подхода к пониманию потребителей, Haier следует своему собственному основному принципу: «лидерство в обслуживании клиентов» или необходимость формировать будущее, давая клиентам то, что они хотят больше всего (но, возможно, не имеют). пока понял, что могут попросить). Даже решение использовать фразу «круто, а не холодно» в своей китайской рекламной кампании отражает этот принцип. Это слова, которые клиенты используют сами, в отличие от слогана, придуманного профессионалом в области маркетинга.
Столь же нетрадиционным был кросс-функциональный характер запуска устройства. В то время как сотрудники отдела маркетинга обрабатывали информацию, полученную в результате онлайн-взаимодействия Haier с клиентами, производство уже обдумывало, что они будут означать для производства, отдел закупок напрямую обсуждал с поставщиками возможности поиска, а отдел послепродажного обслуживания разрабатывал планы последующих действий. Поскольку они тесно сотрудничали с самого начала, менеджеры всех этих функций двигались вперед согласованно, устраняя возможные разногласия по мере их возникновения. Это позволяло продуктам выходить на рынок, как только они были спроектированы и разработаны, вместо того, чтобы ждать, пока каждый отдел перебросит свою работу «через стену» следующему. Тем временем представители каждой функции компании вели беседы непосредственно с клиентами, тем самым добавляя новое измерение к возможностям компании в области изучения потребителей.
Быстрое внедрение Haier кондиционера Tianzun является типичным для истории компании с конца 1990-х годов. Компания известна несколькими отличительными способностями: точным пониманием потребностей потребителей, особенно в Китае и на других развивающихся рынках; способность быстро внедрять новые типы приборов, отвечающих этим потребительским потребностям; управление сложными распределительными сетями — навык, отточенный на сложном китайском рынке; и высокий уровень исполнительских возможностей, включая автоматизацию заводов для доставки продукции в соответствии со спецификацией потребителя. ( См. " Система возможностей Haier, " ниже. ) Эти качества особенно хорошо послужили ей в Китае, позволив Haier превзойти в этой стране более опытных производителей бытовой техники, таких как Whirlpool и Maytag. На самом деле мастерство Haier — и особенно его акцент на том, «что мы можем сделать и кто мы», а не на том, «что мы продаем и как мы зарабатываем деньги», — показывает, какие способности необходимы компаниям, которые были основаны в странах с развивающейся экономикой, если они должны преуспеть в глобальной сфере.
Система возможностей Haier
Haier — одна из 12 компаний, которые были тщательно изучены в рамках исследовательского проекта Strategy& по отличительным возможностям и согласованности.
Ценностное предложение : «Способ игры» Haier на рынке (ее ценностное предложение) постепенно расширялся с тех пор, как Чжан Жуйминь стал генеральным директором в середине 1980-х годов. Сначала компания взяла на себя роль лидера в своей категории, сохранив лидирующую долю рынка благодаря своей репутации в области качества в Китае. Затем она стала настройщиком (адаптирующим свои продукты к требованиям клиентов) и поставщиком решений (помогая потребителям решать такие вопросы, как качество воды и дизайн дома). Теперь Haier продает не только бытовую технику, но и сопутствующие услуги, адаптированные к потребительскому спросу в Китае и, все чаще, на других рынках. Haier предлагает свой способ игры, преуспев в четырех отличительных возможностях.
- Источник: Strategy That Delivers , Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди с Артом Кляйнером (ожидается в Harvard Business Press, 2016 г.
)
В настоящее время Haier является самым быстрорастущим поставщиком бытовой техники в мире. С 2011 года она занимает самую большую долю мирового рынка бытовой техники. Благодаря своим высококлассным брендам в Китае, таким как Casarte, и растущему присутствию в Соединенных Штатах, Европе и Японии, эта компания с оборотом 38 миллиардов долларов США вышла из сегмента недорогой и нишевой бытовой техники, чтобы напрямую конкурировать с лучшими в своем классе. бытовая техника от более известных компаний. Она добилась этого, будучи последовательно последовательной и способной компанией: оставаясь верной своей основной идентичности как компании, посвященной решению проблем для потребителей, при этом постоянно обновляя себя с воображением и воодушевлением.
Руководство службы поддержки клиентов
Большая заслуга в успехе Haier принадлежит непосредственно Чжану Жуймину, генеральному директору компании с 1984 года. На протяжении 30 лет его пребывания в должности его пристальное внимание к лидерству в сфере обслуживания клиентов придавало компании постоянство, даже когда она продвигала Haier через кардинальные изменения. Чжан был лидером, который предложил, чтобы Haier никогда не считала себя просто производителем продуктов, а вместо этого была поставщиком решений проблем своих клиентов. В первые годы это означало вывод китайских продуктов на новый уровень качества и надежности. Позже это включало все более изощренные формы настройки и новые виды услуг. Благодаря своей простоте и непрерывности этот принцип дал всем сотрудникам надежный компас, с помощью которого они могут принимать решения даже перед лицом разрушительных рыночных вызовов, таких как новые технологии или новые конкуренты.
Для достижения своей цели Haier постоянно развивает и вознаграждает высококвалифицированных специалистов; компания была магнитом для многих самых способных инженеров и бизнесменов Китая. Этот подход особенно примечателен в культурном и социальном контексте Китая. В стране, которая только начинала выходить из маоистского мировоззрения, когда Чжан возглавил страну, идея о том, что успех зависит от предпринимательских усилий отдельных лиц, признанных за их отличия и вознаграждаемых за их достижения, была относительно незнакомой. Таким образом, компания Haier вложила значительные средства, особенно для китайской компании, в обучение своих сотрудников и поиск инновационных идей.
Несмотря на достигнутый успех и готовность придерживаться одного основного ценностного предложения (и одного генерального директора) с 1980-х годов, компания никогда не успокаивалась. Чжан рано установил, что изменения будут образом жизни, а не эпизодами, которые скоро будут завершены, которые необходимо пройти. «Единственное, что мы знаем, это то, что мы ничего не знаем», — говорит он. «Если ты не преодолеешь себя, тебя преодолеют другие».
Действительно, Haier изобретала себя как минимум четыре раза. Первое переосмысление в 1980-х годов было принято решение дифференцировать компанию по качеству своей продукции. Во-вторых, в 1990-х годах было внедрение ориентированных на потребителя инноваций, начиная с (но не ограничиваясь) продуктами для конкретных потребностей клиентов. Третьим, произошедшим в 2000-е годы, стала реорганизация в структуру «снизу вверх», в которой самоуправляющиеся команды руководили принятием решений. Четвертое, происходящее сегодня, — это переосмысление Haier как подлинно интернет-компании, открытой миру таким образом, как это пытались сделать немногие другие компании, не говоря уже о том, чтобы реализовать их.
Haier переосмысливает себя как по-настоящему интернет-компанию.
Чжан не разработал этот подход к управлению самостоятельно. С самого начала он проявлял горячее любопытство к менеджменту и высокой эффективности и изучал работы ведущих ученых и обозревателей, особенно выдающегося писателя по менеджменту Питера Друкера. Например, он взял у Друкера идею о том, что цель бизнеса не в том, чтобы делать деньги как таковые, а в том, чтобы привлекать и удовлетворять потребности клиентов. Если потребитель выигрывает, получая более качественный продукт или услугу, то выигрывают и все остальные, включая акционеров организации за счет увеличения прибыли и сотрудников за счет увеличения доходов. Поездка в Циндао с Чжаном и его соратниками может проходить в форме семинара по менеджменту; посетителей постоянно расспрашивают об управленческих инновациях, которые могут заинтересовать Haier. Чжан часто делает свои собственные заметки и часто применяет концепции к Haier — сначала в небольших экспериментах, а затем в масштабах всей компании.
Создание бренда качества
Haier, основанная в 1930-х годах, была на грани банкротства в начале 1980-х, когда Чжан вернул ее к жизни. В то время спрос на бытовую технику на Западе замедлялся после 35 лет роста. Стремясь отыграться, западные производители с жадностью смотрят на развивающийся рынок Китая. Большинству китайских семей не хватало элементарной бытовой техники, а предложения местных производителей не соответствовали базовым стандартам качества или потребительской привлекательности. Имея сильные бренды и относительно сложную технологию (недавно были представлены автоматический холодильник для приготовления льда и микроволновая печь), зарубежные производители полагали, что им будет легко в таких городах, как Гуанчжоу, Пекин и Шанхай.
Но китайские отечественные фирмы яростно защищали свои внутренние рынки, резко снижая цены. Большинство иностранных конкурентов, а также немало новых китайских производителей не выдержали конкуренции. General Electric решила вообще не выходить на китайский рынок, потому что предвидела ценовую войну. Одной из китайских компаний, выигравших этот раунд, стала Qingdao Home Appliance Company — небольшое коллективное предприятие, производившее различные электронные устройства, в том числе стиральные машины, но в последнее время остановилось на холодильниках. На протяжении многих лет он неоднократно менял свое название, но всегда располагался в Циндао, порту в провинции Шаньдун на северо-востоке Китая, на полпути между Пекином и Шанхаем.
Аппетит на холодильники в Китае был настолько велик, что Haier продавала практически все, что производила. Китайский потребитель в те дни ожидал низкого качества и был готов к немедленному ремонту любого нового продукта. Тем не менее, компания умирала. Его производственная линия выпускала всего 80 единиц в месяц, в том числе многие из них не работали. Фабрика была настолько ветхой, что рабочих пришлось запретить справлять нужду на полу, и они сжигали части стен для обогрева. После того, как трое управляющих директоров быстро ушли в отставку, 35-летнему заместителю управляющего компании по имени Чжан Жуйминь было предложено найти замену. Он не нашел приемлемых кандидатов и сам неохотно принял вызов. Но это назначение оказалось случайным. Чжан был дальновидным человеком, который видел, что в Китае появится средний класс, общественность, заинтересованная не только в холодильниках, но и в высококачественных, брендовых, инновационных продуктах, сделанных в Китае, но не хуже или лучше, чем их западные аналоги. .
Вскоре после того, как Чжан стал управляющим директором, клиент написал на фабрику письмо с жалобой на неисправный холодильник. Это привело Чжана к одному из самых известных эпизодов в его карьере. «Я позвал с собой на склад людей из отдела контроля качества, — вспоминал позже Чжан. «У нас на складе было чуть более 400 холодильников. Мы осмотрели их одного за другим. Если у них были какие-то проблемы, мы их вытаскивали. В итоге мы вытащили 76 проблемных холодильников. Мне пришлось изменить восприятие [нашего качества]: если продукция покидает завод, она должна быть первоклассной».
Чжан заставил своих недоверчивых сотрудников выстроить эти 76 неисправных холодильников на улице возле завода и публично разбить их кувалдами. Все они знали, что он мог продать их или отдать в качестве политической поддержки местным чиновникам. Но посыл был ясен. Компания Qingdao Home Appliance Company никогда больше не будет продавать товары, которыми она не может гордиться. Вместо этого она будет производить бытовую технику, которая решит проблемы ее клиентов — первой проблемой будет ненадежность и низкое качество холодильников в Китае.
Вскоре после этого, в 1985 году, компания воссоздала себя как совместное предприятие с немецкой производственной компанией Liebherr, получив таким образом доступ к передовым технологиям. Компания сменила название на Qingdao-Liebherr, чтобы подчеркнуть престиж и качество немецкого производства. В 1992 году она укрепила эту ассоциацию, переименовав себя в Haier, название, которое компания сохранила даже после закрытия совместного предприятия. Haier, упрощенная китайская транслитерация второй части немецкого Liebherr, был выбран отчасти потому, что его было легко запомнить, и он был благозвучен как на китайском, так и на английском языках.
В рамках первого переосмысления компании ряд взаимодополняющих, детализированных управленческих решений предоставили рекомендации для повседневной практики, которые облегчили принятие изменений. Например, чтобы улучшить качество, Чжан решил сформировать мышление, ориентированное на производительность и ответственность. Он заимствовал процедуры и практики для постоянного совершенствования у движения за качество, которое было тогда, в середине 19-го века.80-х годов, впервые появившись в отраслях за пределами Японии. Чжан также связал оплату с производительностью способом, ранее невиданным на китайском рынке, с помощью системы под названием «Все под контролем и ясно» (OEC). Каждый день рабочие отслеживали качественные результаты с помощью бумаги и карандаша, и их заработная плата напрямую зависела от результатов. Это дало компании простой способ постановки целей и контроля за их достижением «всего, каждого и каждый день», а также способ побудить сотрудников постоянно бросать вызов своим прежним результатам.
В течение следующих 30 лет операционные возможности OEC давали Haier то, что эксперты по поведению Джордж Колризер, Сьюзен Голдсуорси и Дункан Кумб назвали «надежной базой», на которой можно было строить смелые изменения. Например, компания управляла логистикой с упором на отсутствие дефектов, что привело к очень низким запасам, коротким срокам доставки и низкому оборотному капиталу. В последующие годы, когда внедрялись новые бизнес-модели, дисциплинированный образ мышления OEC никогда не отступал. Вместо этого он был расширен для достижения еще более амбициозных целей. Рабочие привыкли делать маленькие шаги, которые приводят к большим результатам.
Новатор ниши
В конце 1990-х фермер из китайской деревни пожаловался Хайеру, что его стиральная машина забита грязью и плохо работает. Местный дистрибьютор отправил техника в дом фермера, где он обнаружил, что фермер использовал стиральную машину не для стирки одежды, а для чистки сладкого картофеля. В то время в Китае было разрешено открывать сельскохозяйственные рынки, и более чистые овощи продавались по более высоким ценам. Техник по ремонту немедленно сообщил в штаб-квартиру Haier об этой практике, которая становилась все более распространенной в регионе. Вдохновленная, компания вскоре выпустила машину для мытья овощей, предназначенную для удаления дополнительной грязи и почвы с клубней.
Примерно в то же время исследователи Haier заметили, что, в отличие от западных потребителей, многие китайцы каждый день дома стирают нижнее белье вручную. Они сочли более гигиеничным и социально незаметным стирать их отдельно от другой одежды и вдали от общественных стиральных машин. В ответ на эту потребность потребителей Haier выпустила маленькую стиральную машину с низким энергопотреблением под названием Little Prodigy, которая легко поместилась бы в небольшой многолюдной городской квартире. Машина стала чрезвычайно популярной, например, среди семей с новорожденными детьми.
Эти эпизоды стали началом второго переосмысления Haier: новой формы инноваций, учитывающих потребности клиентов. Это было своевременно, потому что качество больше не было большим отличием в Китае; подтянулись другие компании. Чжан опирался на с трудом завоеванную трудовую дисциплину компании и сопутствующие отношения между производительностью и оплатой труда, чтобы связать сотрудников напрямую с клиентами. Чтобы разрушить «невидимые стены», как он их называл, между функциями, Чжан назначил команды, состоящие из представителей разных функциональных отделов, для выполнения конкретных проектов. Он избежал конфликтов матричной структуры, введя «рыночные цепочки» (основанные на концепциях цепочки создания стоимости Майкла Портера), в которых все сотрудники Haier, независимо от их роли, могли проследить свои действия непосредственно до рынок. Эти рыночные цепочки заменили функциональные бункеры в качестве ключевой организационной единицы.
Это также был этап, когда Чжан начал превращать Haier в глобальную компанию. Он подошел к этой проблеме, приняв стратегию Мао Цзэдуна «оккупировать сельские районы, чтобы окружить город», набирая силу в первую очередь за счет нишевых продуктов для секторов, где было мало конкурентов. Для этого компания в полной мере воспользовалась своими инновационными возможностями, ориентированными на клиента. В 1997 году, признав потребности студентов колледжей в комнатах общежития, компания выпустила мини-холодильники в Соединенных Штатах. За ним последовали холодильники для вина в 2004 году. А затем, в течение 2000-х годов, Haier использовала этот успех, чтобы стать основным производителем бытовой техники для рынка США. Тем временем в Пакистане Haier продавала очень большие стиральные машины, предназначенные для тяжелых халатов.
Ключом ко всему этому росту стала закулисная клиентоориентированная операционная система Haier. Быстрые инновации, основанные на потребительском спросе — как в случае с кондиционерами Tianzun, выпущенными в 2014 году, — стали обычным делом, потому что все отделы работают параллельно. Тесное сотрудничество компании между отделами исследований и разработок, маркетинга и продаж также хорошо работает на рынке США. Например, американские инженеры-исследователи должны напрямую общаться с потребителями при разработке новых продуктов, а их заработная плата зависит от результатов продаж продуктов, которые они разрабатывают.
Близость и предпринимательство
В 2005 году Чжан признал, что большинство конкурентов Haier в Китае достигли приемлемого уровня оперативности обслуживания и что компании снова придется заново изобретать свое ценностное предложение. Он полагал, что Haier страдала от ненужных задержек во времени и догадок об объемах производства новых продуктов, которые обходились дорого, когда они ошибались, и что их можно было бы уменьшить, если не полностью избежать, путем более глубокого понимания потребностей и желаний клиентов. Сотрудникам теперь придется узнавать клиента лучше, чем они знают себя, или, как выразился Чжан, «создавать с клиентом нулевую дистанцию».
Близость намного сложнее, чем отзывчивость, и это третье переосмысление требовало, чтобы сотрудники чувствовали себя ближе к своим клиентам. Таким образом, Haier преобразовала свою организационную структуру в структуру, основанную на самоорганизующихся рабочих единицах, называемых ZZJYT (аббревиатура от zi zhu jing ying ti , что переводится как независимых операционных единиц ). Три их наиболее важные функции — маркетинг, дизайн и производство — теперь должны были работать непосредственно на клиентов. Вместо того, чтобы направлять сотрудников, которые выполняли эту работу, менеджеры ZZJYT стали для них поставщиками услуг, предоставляя им ресурсы и рекомендации, необходимые для обслуживания клиентов. Это свело к минимуму количество решений, принимаемых на более высоких уровнях иерархии, что сделало компанию более чуткой к возникающим потребностям рынка. Чжан дошел до того, что объявил, что этот сдвиг в организационной модели будет продолжаться, даже если доходы и прибыль покажут признаки снижения, и даже если для того, чтобы заставить его работать, необходимо будет использовать часть доходов от успешных устаревших предложений.
Новая структура оказалась успешной, и ZZJYT по-прежнему являются основной организационной единицей Haier. Каждая состоит из команды от 10 до 20 человек, иногда находящихся в одном месте, иногда виртуальных, которые выполняют различные функциональные роли и объединяются для выполнения конкретной миссии, и на которых возложена ответственность за прибыль и убытки и подотчетность. У них есть свои собственные независимые системы учета и полная автономия в найме и увольнении сотрудников, установлении внутренних правил в отношении расходов и распределении бонусов, а также в принятии практически любых оперативных решений, которые обычно принимаются независимой функциональной организацией.
Haier организует свои ZZJYT в три уровня. Перед ZZJYT первого уровня стоит задача непосредственного обращения к рынку, понимания потребностей клиентов и предоставления клиентам нужных продуктов. ZZJYT второго уровня несут ответственность за поддержку сотрудников первого уровня, предоставляя им необходимые ресурсы и рекомендации. ZZJYT-менеджеры третьего уровня — это менеджеры бизнес-подразделений или функциональные менеджеры, которые определяют корпоративные стратегии и направления для всей группы. Типичный ZZJYT первого уровня состоит из специалистов по продажам, НИОКР, маркетингу и финансам. Ожидается, что каждый, независимо от его функции, будет регулярно общаться с потребителями.
Для Чжана и других сотрудников Haier такой организационный дизайн представляет собой явную попытку избежать сбоев в работе из-за технологических изменений. Они хотели убедиться, что высшее руководство прислушается к ранним предупреждающим сигналам о сбоях, особенно к тем, которые исходят от внутреннего персонала, и приспособится к новым реалиям быстро и безболезненно. Таким образом, в Haier время прохождения информации между заказчиком (сверху) и согласованием (снизу) сведено к минимуму. Поскольку специалисты по исследованиям и разработкам и по маркетингу работают в одних и тех же ZZJYT, они часто встречаются, особенно при рассмотрении новых продуктов. Продавцы поддерживают тесную связь с клиентами, поэтому они могут оценивать количество заказов с меньшей дисперсией, чем если бы они полагались только на прогнозы. После того, как товары готовы к отгрузке, они сначала поступают к клиентам из листа ожидания, и только потом в розничные точки. Таким образом, Haier поддерживает низкий уровень складских запасов, что экономит затраты на хранение и оборотный капитал.
ZZJYT не привязаны к конкретному продукту или роли на постоянной основе. Вместо этого они формируются в результате внутренней конкуренции; участники должны подать заявку на работу над проектами, которые им нравятся. Победители выбираются на основе качества их идей продукта или услуги, привлекательности их бизнес-модели и осуществимости их планирования выхода на рынок. Например, когда Haier приняла стратегическое решение о выпуске трехдверного холодильника, она предложила своим сотрудникам побороться за роль руководителей этой инициативы, представив бизнес-планы и бизнес-модели, объясняющие, как такой продукт может добиться наибольшего успеха. Бизнес компании по производству трехдверных холодильников стоимостью 1,5 миллиарда долларов теперь возглавляет победитель этого конкурса, 38-летний Пу Сянькай. Его выбрали, несмотря на его относительную молодость, потому что он образно описал продукт. После назначения на эту должность он должен был выбрать команду и найти производителей и маркетологов в Haier для производства и продажи своей продукции. Сегодня он курирует то, что Haier называет «сообществом интересов», то есть людьми в компании и внешними партнерами по цепочке создания стоимости, которые взяли на себя обязательство помогать его команде.
Деятельность всех ZZJYT связана внутренними договорами. Например, если трехдверному ZZJYT нужны данные исследования рынка определенного региона Китая, он принимает предложения от нескольких маркетинговых ZZJYT, которые предоставляют такие услуги, а также смотрит за пределами Haier. Руководители ZZJYT также знают, что они не могут разработать все передовые технологии, которые им нужны, собственными силами. Поэтому, охотно принимая концепцию открытых инноваций, они сотрудничают с организациями, где бы они ни работали — так в итоге компания сотрудничает с лучшими университетами и научно-исследовательскими институтами мира.
Чтобы предоставить таланты ZZJYT, Haier создала внутренний рынок труда. Теперь нужное количество сотрудников с нужными навыками тяготеет к нужным организационным должностям в нужное время. Вместо того, чтобы предлагать своим сотрудникам работу, компания предлагает каждому постоянный ряд возможностей найти работу, учитывая вклад, который они уже сделали. «К уровню тщательности нужно привыкнуть», — говорит Фу Хайнин, председатель группы LongLongigo, управляющей розничными магазинами Haier в Китае. «Вначале это может быть немного болезненно, потому что культура постоянного вызова может заставить вас чувствовать, что то, что вы сделали, чего вы достигли, не признано. Позже вы начинаете понимать, что это то, что нужно, чтобы оставаться впереди на чрезвычайно конкурентном рынке».
Интернет-платформа
После первых трех переосмыслений Haier совсем не напоминала обычную современную сложную организацию. Ее культура — готовность принимать изменения, а не сопротивляться им, сохраняя при этом верность своему первоначальному ключевому принципу лидерства в обслуживании клиентов — сегодня является самым важным активом компании.
Но в последние годы Чжан сомневается в способности даже такого уровня инноваций добиться успеха. Вдохновленный успехом последней волны интернет-компаний, он в настоящее время запускает четвертое обновление, на этот раз связанное с Интернетом. Это известно в Haier как «сетевая стратегия». Даже ZZJYT, центральный элемент бизнес-модели предыдущей волны, ждут кардинальные изменения. Чжан предложил ликвидировать нынешние ZZJYT второго уровня, в которых в настоящее время проживает большинство менеджеров среднего звена Haier. Вместо этого компания станет набором платформ, каждая из которых сможет приспосабливаться к изменениям на потребительском рынке, опираясь на поддержку и сотрудничество со стороны других.
Этот новый подход Haier предполагает открытие компании для интенсивного сотрудничества не только с клиентами, но и с новаторами по всему миру, в том числе с конкурентами. «Платформа помогает нам привлекать первоклассные ресурсы, — говорит Лей Юнфэн, директор по исследованиям и разработкам PAC, платформы для кондиционирования воздуха Haier. «Это могут быть научно-исследовательские ресурсы в университете или в технологической компании. В прошлом наши отношения с таким поставщиком, как Mitsubishi, могли заключаться в том, что мы обращались к ним и давали им спецификации нового компрессора кондиционера. Теперь они могут сами увидеть, о чем просят наши клиенты. Прямой взгляд, который они получают, делает их более отзывчивыми, что, в свою очередь, помогает нашим инновационным усилиям».
Очистка воды — еще один пример растущего масштаба сотрудничества Haier. Компания вошла в бизнес через совместное предприятие с Strauss Group, израильской технологической фирмой, которая предоставила технологию, в то время как Haier сосредоточилась на маркетинге, дистрибуции и обслуживании. Но затем Haier расширила свою платформу, включив в нее множество других партнеров по исследованиям и разработкам; например, она имеет более 20 патентов на очистку воды совместно с Dow Chemical.
Результатом стал новый уровень мастерства, превосходящий все, что Haier делала раньше. Например, теперь компания использует доступ в Интернет для настройки каждого продукта, который она продает в Китае, независимо от того, куплен ли он в магазине или в Интернете. Покупатели выбирают цветовые сочетания, характеристики (например, количество и расположение полок в холодильнике) и вспомогательные элементы дизайна (например, узор из блесток на высококлассном приборе). Фабрики обычно изготавливают их на заказ. Этот процесс мало чем отличается от выбора аксессуаров для нового автомобиля, за исключением того, что выбор, как правило, больше.
Подключение к Интернету также повышает вероятность того, что клиенты купят очиститель воды, который продается только после консультации. Представители Haier обучены искать сложные данные о проблемах с водой в Китае, которые различаются в зависимости от района, и устанавливать фильтры, защищающие от смеси химикатов и загрязняющих веществ в этом районе. На своем веб-сайте, на котором ведется активный диалог между потребителями, компания размещает информацию о качестве воды для 220 000 населенных пунктов в Китае. «Мы хотим, чтобы люди могли найти ответы на все вопросы, связанные с водой, в компании Haier, — говорит Цюй Гинан, генеральный директор компании по очистке воды Haier. Опираясь на свой успех на сегодняшний день, компания в настоящее время изучает возможности партнерства с местными сообществами, чтобы управлять их усилиями по очистке воды в масштабах всего сообщества.
Интернет позволил компании расширить спектр услуг; он обеспечивает интенсивную установку в рамках любой продажи техники (редкость в Китае) и, используя сигналы мониторинга от техники, проводит последующие звонки с клиентами, когда оборудование не работает. Компания также поддерживает связь лично на тот случай, если мониторинг упустил какую-то причину недовольства. Связь с клиентами помогла Haier перевести многих людей с их линейки бытовой техники средней стоимости (оригинальная Haier) на более высококлассный бренд Casarte. Фраза «информация важнее продукта» уже стала лозунгом Haier.
«Мы предоставляем информацию китайским домохозяйствам, — говорит Цзян Ханке, директор по социальным сетям платформы для очистки воды, — но мы также извлекаем выгоду из этого взаимодействия. Они дают нам лучшее понимание потребностей пользователей. Пользователи могут видеть, какова ситуация с качеством воды в их сообществах, и использовать эту информацию для выбора продуктов фильтрации, которые им подходят лучше всего. Хоть мы и не создавали интернет-ресурс с прямой целью продажи, эффект от него был; продажи в этом еще молодом бизнесе выросли в четыре раза с момента запуска онлайн-ресурса».
Чжан признает высокие ставки, связанные с изменениями такого масштаба: «Если с этим не справиться должным образом, [в нашей компании] произойдет землетрясение». Но он также считает, что это единственный курс действий, который позволит такой крупной компании добиться успеха в эпоху, когда каждый новый триумф ведет к новым проблемам. По его словам, цель крупной компании — «постепенно терять контроль». Другими словами, Чжан считает, что Haier не уникальна. Каждая крупная организация должна будет научиться сохранять свою идентичность, качество своих продуктов и услуг и свои отношения с клиентами, будучи при этом готовой отказаться от всего остального. Роль Haier в этом новом мире будет заключаться в том, чтобы стать первооткрывателем: это уже первая ведущая мировая компания по производству потребительских товаров из Китая. Вскоре, если Чжан снова окажется прав, это будет первая компания в мире со своей отличительной инновационной формой управления.
Профили авторов:
- Билл Фишер — профессор управления инновациями в IMD в Лозанне, Швейцария. Ранее он был исполнительным президентом и деканом Китайско-европейской международной бизнес-школы в Шанхае.
Он является соавтором книги «Изобретая заново гигантов: как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний » (Jossey-Bass, 2013).
- Умберто Лаго — адъюнкт-профессор менеджмента Болонского университета в Италии и соавтор Новое изобретение гигантов .
- Фан Лю — инвестиционный аналитик в Lombard Odier Asset Management, бывший научный сотрудник IMD и соавтор книги Reinventing Giants .
Ресурсы
- Билл Фишер, Умберто Лаго и Фан Лю, . Новое изобретение гигантов: как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний (Jossey-Bass, 2013): всесторонний рассказ о философии управления и влиянии Haier; эта статья опирается на эту книгу.
- Джинни Цзиньшэн И и Шон Сянь Йе, Путь Haier: Становление китайского бизнес-лидера и глобальный бренд (Homa & Sekey Books, 2003): первая содержательная книга о компании, с большим количеством подробностей о ее раннем дни и этика качества.
